• 1. ?素質及其特點 ?素質模型與HRM? ?素質的獲取:追求人與崗位、人與組織匹配的人員錄取過程 ?素質的增進:員工培訓+職業生涯規劃主要內容
    • 2. 對于員工來說,就是要通過素質管理從而不斷提高員工的工作勝任力和終身就業能力,實現從“終身雇用”(lifetime employment)向“終身可以雇用”(lifelong employability)的轉變; 對于企業來說,就是要形成適宜的員工素質組合,從而保證一方面建立起具有多項技能的員工隊伍,滿足企業戰略的實現,另一方面能有效地控制人工成本,增強企業的競爭力。 素質管理的目的
    • 3. 一邊是蔥綠的草地,另一邊是黑暗的原始森林,你是往草地上去,還是向森林里走? 越過草地或森林,你希望在你面前出現的是遼闊的大海,浩蕩的江河,還是涓涓的小溪? 涉過大海、江河或小溪,在你眼前出現了一幢小茅屋。當你進入小茅屋之前,你是否會回頭望一望大海、江河或小溪? 當你進入小屋,看見桌上有只花瓶,你希望它是古典式的,還是現代式的?是大的,還是小的,或是比較適中的? 你希望小茅屋有沒有窗戶?如有,是大的還是小的?是多還是少? 桌上有只杯子,你不小心把它摔在地上。你希望這杯子碎還是不碎?是摔得粉碎,還是摔碎一點點可以修補?有趣的測試---測你的心境
    • 4. 走出小屋,你面前有一條小路,一條大道。你選擇走哪一條? 你走到沙漠,口干舌燥,此時路邊有杯水,你是看都不看就走,還是喝光再走?或只喝半杯,把剩下的帶走?或喝一點,然后將其放回原處? 天漸暗了,你來到一處山谷。突然有一白發人影站在你面前,你是掉頭就跑?還是站著不動?或是上前搭話? 翻過山谷,一堵墻擋住了去路,你是翻過去,還是繞路而行? 過了這堵墻,你就來到一個動物園,里面有馬、狗、免子、貓、虎、蛇、牛、猴子、羊、豬和鷹等,你喜歡哪一種動物? 走過動物園,再往前走,你期待著出現什么? 。 有趣的測試---測你的心境
    • 5. 第一步,去原始森林,說明你的童年并不是在父母的疼愛下度過的,同時也說明你喜歡冒險,不愿意生活在平淡無奇的環境中。 第二步,選擇大海,說明你的心胸十分寬廣、深沉;選擇江河,表明你情緒比較容易波動起伏;選擇小溪則顯示你的感情很溫柔、細膩。 第三步,回頭望,說明你過去的生活很快樂,使你常常懷舊,若不回頭,表明你對過去不滿,而對未來充滿了希望和憧憬。 第四步,喜歡古典式的,說明你比較保守;現代式的則比較開放。花瓶大小說明喜歡的程度。 第五步,希望茅屋沒有窗戶,則表明你生活中沒有朋友,是個性情較孤僻的人,希望窗戶小且少,說明朋友少且知心的沒有,相反,則生活中有知心朋友。 第六步,希望杯子不碎,說明你生活的道路較為平坦順利;希望摔掉一點可以補,說明你生活受過挫折,并希望很快平復;希望摔得粉碎,說明你生活曾遭受過重大的挫折。 測你的心境—說明
    • 6. 第七步,選擇大道,說明你認為以后的生活和事業之路是平坦和順利的,同時也表明你的自信心很強,對自己能力有充分的把握;選擇小路,說明你對生活和事業作了失敗、坎坷、艱苦奮斗、不畏艱險的準備。 第八步,不喝就走,說明你做事情缺乏打算,或顧慮太多;喝光就走,說明你做事只圖眼前利益;喝一半再帶走,說明你做 事重計劃、懂策略;喝一點放在原處,顯示你道德品質高尚,樂于為他人著想。 第九步,見到白發人影就跑,說明你膽子較小;站在一邊不說話,說明你遇事冷靜;敢上前搭話,說明你的魄力很大。 第十步,翻過去,說明盡管有困難,但你能夠克服;繞路走,說明你害怕困難,缺乏魄力。 第十一步,馬忠實,狗義氣,兔子惹人愛,貓纏綿,虎兇悍,蛇狡猾,牛勤懇,猴活躍,羊溫順,豬懶惰,鷹有雄心壯志。 第十二步,你自己想象吧!測你的心境—說明
    • 7. 素質是指個體完成一項工作與任務所具備的基本條件和基本特點,包括感知、技能、能力、氣質、性格、興趣、動機等個人特征。什么是素質三國時蜀主劉備舉事之初,東藏西躲,先后投曹操,事呂布,依劉表,靠袁紹,未能割劇一方,甚至弄得無立足之地。后有山林隱賢司馬徽給他舉薦臥龍、風雛二人,說這二人之中得其一就足可以安天下,奠立百年基業。那么臥龍、風雛為何有如此能耐,關鍵在于他們是經綸濟世之士,不僅有豐富的天文地理知識,而且還有對大局敏銳的判斷能力,以及運籌帷幄決勝千里的計謀。 沒有素質是萬萬不行的,但也了素質也不能表明就有了一切
    • 8. 素質的冰山模型表象的潛在的行為價值觀、態度、社會角色,如客戶滿意自我形象,如自信個性、品質,如靈活性內驅力、社會動機,如成就導向知識技能你也許能教會一只火雞去爬樹,但還是找一只松鼠來得容易一點
    • 9. 素質的洋蔥模型個性/動機自我形象/社會角色價值觀/態度技能知識舉例 知識:操作工了解機器的運轉知識與操作堆積及停機維修保養的時間與周期。 技能:操作工能夠在遵循操作規程的前提下提高單位勞動生產率 動機:成就動機強的人多傾于設定具有中等挑戰性的目標,并盡最大努力去實現。 自我形象:自信即一個堅信自己在任何情況下都能有效地應付各種事情。
    • 10. 穩定性:素質并不只存在于一時一事中,而是體現于個體活動的全部時空中。表現為一個人某種經常和一貫性的特點。在時間上,素質的表現雖然偶爾間斷,但總體上卻是持續的;在空間上,素質的表現雖然有時相異,但總體上卻是一致的。 可塑性:個體的素質是在遺傳、環境和個體能動性三個因素共同作用下形成和發展的,并非天生不可變的。不健全的素質可以健全起來,成熟的素質也許會退化萎縮,缺乏的素質可以通過實踐和學習獲得提高,一般性的素質,可以訓練成為特長素質。 差異性:“一娘生九子,九子各不同。”“一棵樹上長不出兩片完全相同的葉子”。 表出性:素質雖然是內在的與隱蔽的,但它總會通過一定的形式表現出來。行為方式、行為過程與工作績效是素質表現的主要媒體與途徑。 素質的特點
    • 11. 素質與行為的驅動關系合適的素質(適合做什么)+有效的行為方式(應該怎么做) = 高績效(做了什么)素質驅動行為、行為產生績效成就 動機 設定目標做 到盡善盡美 持續改進 不斷提高管理啟示:如果企業不關注員工成就動機的培養,員工的績效將不會有大的改進,企業的業績增長也會受到相應阻礙舉例:
    • 12. 能力 是用以達成工作目標的可以測量的工作習慣與個人技能的書面表達。因此,領導藝術、創造力、表達技能都可以看作是能力的范疇。 描述能力最好的語言是行為語言。什么是能力譬如團隊溝通能力: 能夠就團隊正在開展的工作的質量提出問題;能夠描述和區分團隊成員在團隊中的角色和作用;能夠復述重要的思想觀點關確保自己已經準確理解;能夠針對工作中出現的問題發表自己的意見和看法,為團隊績效作出貢獻。
    • 13. 能力模型 單項能力的有機組合就構成了能力模型。有些能力模型包括一些通用的能力要素,因而適用于大多數組織的HR實踐,而有些能力模型是基于特定的組織建立的,或者是進行了專門研究之后才開發出來的,這樣的能力模型不具備通用性。什么是能力模型技術知識與工作技能 資金 分配資金:制定并使用預算,進行成本和收入預測,制作詳細的會計記錄,以便測評預算的有效性并及時進行調整. 分配材料和其他輔助資源:獲取、存儲并分配原材料、供應品、零部件、設備、場地和最終品,使之得到充分的利用 分配人力資源:評估員工的知識和技能,根據工作需要進行相應的分配,并評估其工作績效,而且及進反饋。 信息 獲得并評價信息:根據需要尋找相應的數據和資料,從現存的各種資源中認真尋找或重新開發數據,并評價數據的相關性與精確性。 組織與維護數據資料:對信息進行選擇和分析,綜合運用書面、口頭、圖表等形式向他人傳遞和交流信息。 運用計算機處理信息:運用計算機收集、整理、分析并傳接信息。 技術:選擇技術、技術應用、維護與檢修。 能力模型舉例
    • 14. 能力模型的創始人---麥克里蘭 勝任能力的應用起源于21世紀50年代初。那時,美國國務院感到以智力因素為基礎選拔外交官的效果不理想。許多表面上優秀的人才,在實際工作中的表現卻令人非常失望。在這種情況下,麥克里蘭博士應邀幫助設計一種能有效地預測實際工作業績的人員選拔方法。在此項目過程中,他應用了奠定勝任素質方法基礎的一些關鍵性的理論和技術,。如拋棄對人才條件的預設前提,從第一手材料出發,通過對工作表現優秀與一般的外交官的具體行為特征的比較分析,識別能夠真正區分工作業績的個人條件。 1973年,在“Testing for competency rather than intelligence”一文中,他引用大量的研究發現,說明濫用智力測驗來判斷個人能力的不合理性。并進一步說明們主觀上認為能夠決定工作成績的一些人格、智力、價值觀等方面的因素,在現實中并沒有表現出預期的效果。因此,他強調離開被實踐證明無法成立的理論假設和主觀判斷,回歸現實,從第一手材料入手,直接發掘那些能真正影響工作業績的個人條件和行為特征,為提高組織效率和促進個人事業成功作出實質性貢獻。他把這樣發現的,直接影響工作業績的個人條件和行為特征稱為Competency(勝任能力)。
    • 15. 員工的專長技能與企業的核心能力構建基于核心競爭力 要求的戰略目標核心能力核心專長與技能 (研發\生產\營銷\財物\HR\戰略\IT等)員工素質模型企業競爭優勢來源于持續建立一個比競爭對手制造更好的產品和服務,并能更快適應外部環境變化,通過不斷學習,及時行動的組織.而這一些,都依賴于組織的核心人力資源
    • 16. 能力圖客 戶2/核心價值觀與 行為傾向3/業績技能與能力1/核心競爭力與組織潛能4/技術知識與工作技能個人特征組織特征才能、工作習性、人際關系知識和操作技能
    • 17. 技術知識、操作技能反映到組織特征層面就是組織的核心競爭力和組織潛能。 核心競爭力是組織所獨有的技術知識和操作技能的結合,它是組織實現其自身目標的核心力量,組織據此可以發展出許多相關的部門、新產品和服務內容。核心競爭力可以為組織贏得獨特的競爭優勢,這種優勢可以切切實實地讓客戶感知到,而且不是競爭對手在短期內就能夠趕超的 組織潛能是能夠被人們切實感知并加以戰略性理解的一整套業務流程。體現組織潛能的一種常見方式是基于時間的競爭。基于時間的競爭整合了人的技能與組織的資本資源。這一速度反映了企業高效的生產工藝與非常忠誠、高度敬業的人力資源相結合的綜合能力 。組織潛能與組織的人力資本技能的合力塑造了一個靈活、高效的組織,這個組織關注著客戶的需求,而且能夠有效地響應客戶的需求。 第一象限:核心競爭力與組織潛能
    • 18. 核心價值觀包含的內容非常廣泛,在一定層面上來說,它明確指出了組織成員的基本信仰,也包括了組織成員的處事原則。核心價值觀代表了組織成員對組織的一種主觀感覺-----在那里工作大致就是這樣的一種感覺。 組織的行為取向反映了組織在利用成員的工作習性與工作技能來提升業務流程和工作系統效率和效能時,選擇的重點何在。組織所應具有的一個重要行為取向是通過員工參與來提升組織績效并謀求競爭優勢(勞拉,1992)。 核心價值觀和行為取向反映了組織成員的工作方式,實際上它反映了組織可以接受的行為準則和工作方式。如果核心價值觀和行為取向通過組織文化來表述,則可能采取儀式、故事和傳說的形式進行了宣傳。如果是通過組織愿景來表達,那么,我們可以從中看出組織在未來準備采取什么方式開展工作。 第二象限:核心價值觀與行為取向
    • 19. 業績技能和能力包括工作習性、溝通方式、領導藝術以及團隊工作等,在不同的行業和工種之間具有專長一定的通用性,反映了組織成員運用技術知識和操作技能的效率高低和效能大小。如對工作的承諾是一項業績技能,它反映了任職者將在多大程度上付出自己的努力,朝著既定的工作目標邁進。 如遵守程序:即使有某些時候確有不便,也會按照既定的政策和程序辦事;鼓勵他人遵守程序;告訴他人政策制度和操作流程在何種情況下可能有助于改善績效,在何種情況下可能影響績效; 向管理層說明政策和程序在哪些方面影響了組織的工作效率。 如應對沖突:在沒有辱罵他人和采用操縱手段的前提下,能夠直截了當、明白無誤地表達自己的想法;聆聽他人的想法和感覺,通過復述證明自己確已理解他人的基本意圖;必要的時候,運用權威來表達自己的不滿;為了學習和提高,主動尋求負面反饋。第三象限:業績技能和能力
    • 20. 組織成員運用自己掌握的技術知識和操作技能履行自己的崗位職責,這些知識和技能主要是通過正規學習活動獲得的,而且這些技能因行業和工作內容的不同而不同。 比如說,一名軟件工程師通過接受正規學校教育掌握了如何將Visual Basic語言寫成的程序改編成C++語言,同時他還非常熟練地使用計算機軟件,這樣這種轉換工作對他來說就易如反掌。 組織成員掌握的技術知識和崗位操作技能應當支持組織的核心競爭能力 和組織潛能。因而組織要想維持和擴展自己的核心競爭能力和組織潛能,讓員工接受必要的技術培訓是順理成章的事情。 第四象限:技術知識與工作技能
    • 21. 人力資源管理中的KSAO模型(哈維1991)K(KNOWLEDGE)-----執行某項工作任務需要的具體信息,這種信息通常通過正規的學校教育、在職培訓或者工作實踐積累獲得。 S(SKILL)------在工作中運用某種工具或操作某種設備的熟練程度。這種技能可以通過正規的課堂學習獲得,也可以在工作實踐中通過非正規的方式獲得。操作工具的技能的例子很多,如使用弧焊燈、操作電腦、操作重型設備等。 A(ABILITY)它包括了智慧、空間感、反應速度、耐久力等方面的內容。才能大小一般通過測試來衡量,測試結果表明員工是否具有執行某一任務所需要的具體才能以及這些才能的大小。 O(OTHERS)-------有效完成某一工作需要的其他個性特征。它包括對任職者的績效技能要求、工作態度、人格個性以及其他特征要求等等。例如,應變能力與創新能力就是“其他”特征要求,能夠反映某人開展工作與其他人執行這一工作有何不同。 重新組合這些概念的另一種方法是打破KSAO模型,將其歸為兩大因素:K和S代表的內容可以組合為工藝知識/工作技能; A和O所包含的內容可以代表績效技能。
    • 22. 銷售勝任能力行為范例聽取產品以外的需求 1.經常和客戶可能對他們來說非常重要的信息和變動;2.向客戶建議如何為他們的客戶提供增值服務; 3.將客戶引薦給其他供貨商,并為他們提供有價值的服務;4.通過創造性的使用組織的全部資源,開發新型客戶關系;5.收集信息,了解客戶是如何評價和使用產品的.建立愿景,追求客戶/供應商之間的聯盟關系 1.引導建立一種清楚明了、有吸引力的客戶/供應商關系;2.創立一種符合雙方使命、價值觀和愿望的客戶/供應商關系;3.發展一種對雙方支持性部門的需求非常敏感的客戶/供應商關系;4.就那些既對雙方的創造力是一種挑戰、又是可以達到的目標,同客戶和供應商開展交流;5.確保當前的行動與雙方的戰略目標緊密相連;6.確保客戶/供應商關系具有靈活性,能夠對市場的變動做出反應.堅持自我評估和不斷學習 1.知道哪些行得通和行不通,且知道怎么做到與眾不同;2.總能掌握個人工作領域最新的專門技能;3.在組織內外建立關系網,以擴展業務知識并提高個人效力;4.在勝任能力和技能在這方面不斷地改善;5.與同事同心協力,共同學習,不要讓競爭阻礙合作; 6.主動尋求并樂于接受別人的反饋來衡量績效表現以及期望目標的實現情況.
    • 23. 組織構建能力模型的原因的調查結果1實現組織招聘面談、績效評估、指導培訓以及薪酬福利等HR實踐與組織愿景、使命、價值觀及組織文化之間的有效連接9力求使組織績效面談中的問題更加結構化2對有助于組織成長和發展所需要的各種技能進行有效規劃10設計360度反饋系統3明確組織的領導工作應該著重關注的環節11開發組織的人員繼任計劃4明確組織的領導工作應該著重關注的方向12引導經理人員有效整合組織的戰略和文化5關注質量/以顧客為導向的行為13促進組織內部跨職能的合作6縮小員工的技能差異14制定組織的人員晉升政策,提高人才選拔決策的合理性7培育組織的競爭優勢15促進組織人員的流動8明確組織人員招募的基本標準
    • 24. 素質模型與人力資源管理系統企業愿景、使命 企業戰略6.員工素質、需求5.崗位要求、報償 8.人力資源管理系統培訓開發人才規劃素質模型薪酬管理績效管理1.企業要成為什么 2.員工要成為什么3.企業怎么做 4.員工怎么做7.人力資源管理戰略(目標及措施)9.HRM人性假定、核心價值觀、制度、機制10.員工滿意11.顧客滿意12.股東滿意
    • 25. 深圳平安以勝任能力為基礎的HRM模型素質模型:在勝任能力理論的指導下,嚴格按照勝任素質方法的操作要求,在分析企業的發展要求和文化特點的基礎上,通過對優秀與一般業績人員的行為特點的對比提取企業需要的勝任素質。 測評系統:根據勝任能力模型所辦公室的做出優秀業績所需要的工作行為要求,設計能有效地判斷個人是否具備的勝任素質條件以及發展潛力的測評工具。 應用體系:根據勝任能力模型的要求和測評系統的結果,建立有針對性的應用體系(包括按照勝任素質的要求選拔、考核、培育、發展和使用人才的規章制度、培訓課程、學習材料等。)培訓提高招聘選拔報酬激勵績效管理HR審計能否顯著地區分工作業績,是判斷一項勝任能力的唯一標準 判斷一項勝任素質能否區分工作業績必須以客觀數據為依據
    • 26. 傳統的招聘甄選模式圖解
    • 27. 基于素質的招聘甄選實施步驟確定招聘 甄選需求 選擇招聘 渠道 實施招聘甄選 界定所需的 素質要求1.據戰略性人 才規劃確定人 員與職位變化 2.因調配與臨 時項目/任務 所帶來的人員 需求1.明確關鍵的 專業技能素質 要求 2.界定特定職 位的素質等級1.選擇合適的 媒體或招聘中 介機構 2.內部發布職 位空缺信息,實 施競聘或工作 輪換1.計劃并執行 素質測試 2.使用適應的 評價工具做出 甄選決策目標:讓合適的人做合適的事;明確招聘甄選對素質的要求; 建立基于素質的招聘甄選決策流程,進而在選對人的基礎 上,構建基于素質的HR系統.
    • 28. 員工能力模型在招聘中的應用特點傳統的招聘甄基于短期的職位需要開展招聘甄選工作,僅僅以工作分析與候選人過去做過什么作為考察對方是否具備所需要的知識、經驗和技能的基礎,缺乏對候選人未來績效的預測與判斷。基于素質的招聘甄選除了采用既定的工作標榜與技能要求對候選人進行評價之外,還要依據候選人對其未來績效的指引作用來實施招聘甄選。這種基于素質的招聘甄選將企業的戰略、經營目標、工作與個人聯系想來,在遵循有效的招聘甄選決策程序的同時,提高了招聘甄選的質量。同時,以企業戰略框架為基礎,也使得那些對企業持續成功最為重要的人員及其素質得到了重視與強化。招聘的轉型:招聘的重點從滿足職位空缺的人員需求,逐步轉向為了保證 企業戰略目標的實現而從多樣化的背景中,吸吲和甄選那些能夠幫助企業 達成當期以及長期戰略意圖的具有高素質的人
    • 29. 人員招聘的基本流程招聘準備人員獲取需求準備職位說明書準備素質模型外部/內部候選人來源的決策選擇招募方法與途徑候選人招募活動人員甄選面試評價中心心理測驗筆試合適的候選人戰略、流程、崗位
    • 30. 內部招聘與外部招聘長處不足何時有效內部招聘可以得到工作績效數據 培訓/社會化時間較短 更快 花費小可能政治化 “落選者”影響 近親繁殖 晉升鏈穩定戰略 穩定的外部環境 時間和經費有限外部招聘新思想和新觀點 擴大知識庫陌生的個體 傷害內部申請者 培訓和社會化時間 時間性強 可能很昂貴需要變革 易變的外部環境無論是內招還是外招,有效的規劃和戰略是保證招募成功的關鍵:(1)需要多大的候選人才庫;(2)應當在什么時間開始招募活動
    • 31. 人員招募金字塔及時間表1206040301510收益比率02/13/24/32/13/2求職者通知第一次面試通知第二次面試參加第二次面試收到錄用通知 接受錄用招募階段
    • 32. 人員招募時間表招募過程各階段通常需要多長時間候選人開始工作 候選人接受錄用 完成錄用手續 第二次面試 安排第二次面試 第一次面試 安排第一次面試 篩選簡歷 人員招募2周 1周 1周 1周 2周 1周 2周 2周 3周
    • 33. 避免招聘中的陷阱1、反彈效應。如同人的第二次婚姻一樣,人們傾向于尋找一個與過去不滿意的人的特點相反的人;或尋找一個與過去滿意的人的特點完全一致的人。(例如,頂牛的人與和氣的人;新任領導所遭到的冷遇) 2、不現實的要求。招聘小組提出的要求只有超人與大俠才能達到。(例如,申請人既是一個有創造力的領導又是一個有團隊精神的人,既是一個精力充沛的實干家又是一個深謀遠慮的策略家。)其結果是可選擇的候選人范圍太小,可能漏掉最合適的候選人。 3、“像我”的偏見。傾向于過高評價與自己相似的人。(當我們贊揚與我們相似的人時,實際是在強調自身的價值。(例如,一個北大MBA畢業的管理者可能傾向于選擇擁有同樣證書的人。

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