• 1. 12-6-changan-x長安微車總體渠道策略和渠道調整方案 – 研討會 – 重慶長安汽車集團有限公司 重慶, 2001.12.11Project name or document title | Date (month day, year)
    • 2. 12-6-changan-xThis document was created for the exclusive use of our clients. It is not complete unless supported by the underlying detailed analyses and oral presentation. It must not be passed on to third parties except with the explicit prior consent of Roland Berger (Shanghai) International Management Consultants Ltd.目錄 頁碼汽車行業渠道發展趨勢和主要競爭對手渠道變化分析 長安總體營銷目標和資源對渠道建設的要求 ?? 長安微車渠道總體發展策略 D. 長安微車渠道建設規劃(至2005年) ?? E. 長安微車渠道調整方案 ??
    • 3. 12-6-changan-x長安微車渠道模塊項目主要包括四個方面內容渠道模塊項目流程行業趨勢分析競爭對手渠道變化分析渠道審計企業發展目標和資源外部分析內部分析制定總體渠 道發展策略制定渠道 發展規劃渠道調整渠道建設
    • 4. 12-6-changan-xA. 汽車行業渠道發展趨勢和主要競爭對手渠道變化分析
    • 5. 12-6-changan-x目前,國外汽車生產廠家的渠道模式主要分成三種類型 以汽車生產廠家為主導的專營代理銷售流通模式,如美國 由汽車生產廠家直接銷售的流通模式,如韓國 介于上述兩種流通模式之間,既有通過獨立經銷商也有通過廠家出資由經銷商進行銷售的流通模式,如日本123
    • 6. 12-6-changan-x美國汽車銷售渠道模式美國形成了以汽車生產廠家為主導的專營代理銷售流通模式特點描述在生產廠和零售商之間沒有批發這一層次 規模較大的零售商可以擁有若干個自己的零售店或專賣店 生產廠和零售商之間建立比較穩定的合作關系 生產廠不直接參與零售汽車生產廠地 區 銷 售 分 公 司 地 區 銷 售 分 公 司 地 區 銷 售 分 公 司 … … 零 售 商 零 售 商 零 售 商 零 售 商 零 售 商 零 售 商
    • 7. 12-6-changan-x英國汽車銷售渠道模式英國與美國渠道模式的主要區別是在生產廠和零售商之間選擇區域獨家分銷商作為廠家在當地的利益代表特點描述利用不具備零售功能的區域獨家分銷商代表廠家在當地組織銷售,將汽車批發給零售商 分銷商和主要功能是管理車輛從生產廠家到銷售網絡和運輸過程,管理負責銷售的零售商網絡,為零倍商和消費者提供售后支援工作 零售商以合同形式代為分銷商在特定地區的銷售網絡汽車生產廠區 域 分 銷 商 區 域 分 銷 商 區 域 分 銷 商 零 售 商 零 售 商 零 售 商 零 售 商 零 售 商 零 售 商 消 費 者
    • 8. 12-6-changan-x韓國汽車銷售渠道模式韓國汽車生產廠家采取了典型的廠家直接銷售模式特點描述70年代主要采取零售商銷售渠道,但進入80年代后,由于廠家產量及規模不斷擴大,開始改為由廠家全部出資的直銷網絡 消費者以為廠家的直銷方式沒有回扣,價格便宜,所以在韓國取得了成功汽車生產廠廠 家 直 銷 網 廠 家 直 銷 網 廠 家 直 銷 網 廠 家 直 銷 網 消 費 者
    • 9. 12-6-changan-x日本汽車銷售渠道模式與歐美相比,日本汽車生產廠家在銷售體制中占有支配地位特點描述據日本汽車零售商聯合會分析,由廠家出資的零售商約占41.4% 廠家出資的零售商分為兩種類型,一是以東京、大阪為代表的重要戰略市場,由于地價昂貴,投資龐大,零售店經營成本高,一般由廠家出資成立零售商;二是有些零售商面臨經營困難,廠家不愿丟掉該市場,所以出資幫其度過難關,最終使其代為廠家出資零售商 渠道覆蓋范圍廣,經營規模大,網點多汽車生產廠獨 立 經 銷 商 廠家 出資 的直 銷商 零 售 商 零 售 商 零 售 商 零 售 商 消 費 者 消 費 者 消 費 者 消 費 者
    • 10. 12-6-changan-xIIIIII只有交易中擁有領導地位或份額 很小的生產制造商才會在直銷中面臨較小的渠道沖突風險自銷交易中銷售風險取決于市場地位高低自銷交易中 銷售虧損的風險低中高交易/競爭中的市場地位IIIIII類型特征品牌形象差 市場進入 激烈的市場競爭 自銷作為一種進入市場的機會貨架攤位的激烈競爭 眾多的替代品選擇 交易中風險很大市場領導者,最高的市場競爭地位“知名品牌” 交易中風險小,有自銷可能性資料來源: 羅蘭?貝格
    • 11. 12-6-changan-x所以在競爭比較激烈的行業中,廠家很少采用直接銷售的形式,對直銷對象也有非常嚴格的限制舉例德國大眾的銷售渠道IBM的銷售渠道德國大眾汽車集團銷售部一級網點經銷商二級網點服務站消費者消費者1)IBMIBM直銷 公司IBM銷售 公司計算機 專營商店中間經銷商代理商直銷用戶經銷商用戶零售直銷郵購 電話訂購 小型企業 個人職業用戶向大中形企業用戶銷售各種零售店 特許專賣店某些行業的批量較大的用戶需求量較小的中間商及企業用戶1)限于社會名流,政府和本公司職員
    • 12. 12-6-changan-x總體上,國外汽車流通體系可以歸納成六個比較明顯的特點以生產廠家為中心銷售渠道體系,強調對渠道的控制在大多數情況下實行市場責任區域分工制,保護分銷商和零售商的利益零售商的銷售和服務功能一體化開始出現直銷店和兼銷店并存的趨勢 分銷商和零售商職能界定嚴格,分銷商負責批發業務,零售商負責終端銷售渠道較短,一般由兩個環節(一級網點、二級網點)組成142635國外汽車銷售渠道特點
    • 13. 12-6-changan-x目前這種以垂直型合同式為主的經銷商體系開始逐步向一些戰略性渠道選擇模式轉移目前重點資料來源:羅蘭.貝格可能的戰略性選擇服務飾件零部件/維修二手車高低低高橫向整合縱向整合直銷店合同式經銷體系超級非汽車零售商網上營銷衛星理念網上中介新車
    • 14. 12-6-changan-x是否能實現這種戰略性選擇取決于汽車品牌的不同定位與品牌特征相關聯的戰略性選擇特征分銷 戰略 重點戰略 選擇賣點:高端品牌價值 服務要求高 較高的網絡密度 典型例子:寶馬賣點:品牌價值 高網絡密度 典型例子:歐寶、福特賣點:產品自身價值 價格競爭力 低網絡密度 典型例子:現代、大宇客戶關系控制 品牌形象表達市場滲透 提高分銷效率市場進入/提高銷售溢價品牌大眾品牌價值品牌資料來源:羅蘭.貝格
    • 15. 12-6-changan-x分銷體系的里程碑主要進程通過選定市場建立自己的直銷點實行中心控制概念 擁有不動產所有權 運營公司中占有10%的資本份額 從630個A類經銷商中選取370個代為戰略型零售伙伴 負責整個市場 在市場中控制所有銷售和服務網點 其它經銷商降為B類客戶 06/98: 終止與所有經銷商的合同關系 04/99: 發出與選定零售商建立的戰略型伙伴關系意向書 06/99: 完成關于改善網絡設施的具體方法的談判 12/00: 完成網絡調整和改善工作飛亞特引入中心控制概念加強對分銷渠道的控制
    • 16. 12-6-changan-x電子商務將為客戶提供終身增值服務電子商務的特征資料來源: 羅蘭?貝格售后售前售中提供創新的服務 與經銷商的溝通(服務要求信息提供,如時間、維修狀態、費用等) …信息(技術數據、構成、價格) 特定市場的營銷 建立數據庫要求客戶的需求 … 車型輛結構 成本專用/融資 試駕 定貨 改變規格 網上付款 支貨日期 … 忠誠度控制直接與客戶接觸 客戶獲得增值利益
    • 17. 12-6-changan-x更多的消費者將使用互聯網獲取信息或購車已經裝備有互聯網接入的車主通過互聯網售新車的重要程度準備裝備美國 日本 英國 德國 法國3533527663“互聯網,作為一種新車銷售渠道在未來將會… … ”整車廠零售商“成為一種主要渠道” (互聯網銷售20~30%)“… 將會非常重要”(10~20%)“… 將會重要”(5~10%)“… 將會不重要”(<5%)
    • 18. 12-6-changan-x功能整合分銷在保證以客戶為中心的最大市場覆蓋的同時,利潤率也得以提高專業化服務和功能整合分銷資料來源: 羅蘭?貝格專業化整合分銷較大銷售區域的分配 銷售區域的支持工作管理和維護 完善的展廳 獨立的銷售配套 通過精益服務支持來保證售后根據不同功能將增值鏈各環節進行分解以優化每一功能 新車展示、咨詢和銷售 舊車展示、咨詢和銷售 售后 交通信息支持 飾件、休閑和野營 租貨和融資等目標 利用專業化的優勢 經濟規模 聚售目標群 營銷高效率 增高利潤率 減除當地管理員 提高資源利用
    • 19. 12-6-changan-x消費者運用創新的電子商務模式的新競爭對手開始介入經銷商/消費者關系中新銷售機構與汽車相關的服務提供銀行業 保險業 租貨業網上汽車中介 Autobytel.com Mastercar.de 網上低價中介商整車廠經銷商企業、經銷商和產品信息 金融、租貨、保險 保持優惠 與消費者溝通 新車結構 融資服務 二手車市場評估/價值透明 一站式購車 較低的個性化服務新車結構 二手車 融資服務伙伴關系 捆綁式服務提供二手車資料來源:羅蘭.貝格
    • 20. 12-6-changan-x大型百貨零售商業也開始涉及汽車銷售領域英國Asda超市新車銷售(一站式服務) 建立零售品牌(Asda汽車) 經銷標志款,飛亞特、現代、雷諾 強調Asda品牌 價格透明 創新的融資服務概念8個Asda直銷店 提高當地市場份額 標志從2%到9.5%(東倫敦) 飛亞特以空白業升到420輛(東倫敦)運營情況充分利用大型商場的巨大客流量 充分利用交叉銷售潛能 投資成本低 沒有附加服務 沒有二手車交易評價
    • 21. 12-6-changan-x為了追求精益營銷模式, 轎車制造商將其營銷的影響力不斷擴大, 以求控制渠道 制造商 營銷部門 市場研究 產品開發制造商與代理商的功能在變化轎車制造商市場(消費者)市場信息產品品牌/廣告 產品/廣告銷售支持地區促銷直接推進銷售 客戶關系管理銷售咨詢 銷售活動 售后服務經銷商店內促銷市場信息反饋 產品反饋地區市場研究資料來源: 羅蘭?貝格
    • 22. 12-6-changan-x寶馬公司在日本目前通過實施嚴格的專賣網絡完全控制其產品銷售和營銷寶馬公司在日本的分銷模式寶馬寶馬日本公司授權獨立經銷商其它獨立經銷商日本消費者灰色市場寶馬擁有專賣專賣寶馬東京公司95%5%進口/營銷銷售舉例
    • 23. 12-6-changan-x今后幾年中國微車總體市場增長速度將明顯放慢,消費群體開始由大中城市向中、小城市及農村地區轉移,以價格為主導的市場競爭日趨激烈中國微車總體市場市場競爭狀況 總體價格水平持續下滑 微車企業利潤水平不?下降消費者購買行為變化 微車產品逐步分化成高端和低端兩個主要市場 不同產品購買者的購買和為差異較大總體市場發展 總體市場增長放慢 企業生存發展空間有限 競爭日趨激烈市場結構變化 消費重心由大中城市向二、三級地區轉移 么人購車比例層繼續上升中國微車行業發展趨勢
    • 24. 12-6-changan-x中國微車業總體上已進入成熟期,但一些革新產品的推出延緩了產品生命周期的進程,形成對銷售渠道增值服務的差異化要求產品生命周期與渠道增值服務 對渠道增值服務的要求市場增長率低高高低導入期衰退期成長期成熟期中國微車業
    • 25. 12-6-changan-x采取低成本、廣覆蓋和差異化的渠道策略是中國微車生產企業在未來市場競爭中取得成功的重要手段渠道結構/運作能夠及時對快速變化的市場做出反應渠道網絡應該具備更廣的覆蓋面和更強的滲透性渠道成本更低,運作效率更高123中國微車行業發展趨勢對渠道變化的影響渠道策略差異化,針對不同消費市場和消費群體的購買行為4總休市場增長速度放慢消費群體重心向二、三級地區轉移價格/利潤水平持續下滑購買行為/要求多樣化
    • 26. 12-6-changan-x昌河的渠道模式注重差異化和強化對渠道的控制力度差異化的渠道模式模式I模式II模式III模式IV總部省聯營公司經銷商經銷商經銷商消費者總部省總代理區域代理區域代理消費者經銷商經銷商經銷商經銷商經銷商經銷商總部區域代理區域代理消費者經銷商經銷商經銷商經銷商經銷商經銷商區域代理總部經銷商經銷商經銷商消費者舉例
    • 27. 12-6-changan-x品牌營銷對汽車生產廠家來講越來越重要品牌推廣的重要性提高是因為… … ? 除技術特性外需要附加特性途徑? 為消費者提供附加價值? 提高與競爭對手差異化的機會品牌價值的重要性 資料來源:羅蘭貝格消費者市場競爭? 更加個性化要求? 技術、產品和質量日趨同質化? 消費體差異化更加明顯? 品牌忠誠度不斷下降,品牌轉移速度快? 消費者個性特征對購車決策的影響明顯上升? 汽車生產廠家不斷提出變化產品組合應對不斷變化的市場環境? 努力提升品牌價值以進入高價格層次? 新的競爭對手不斷進入主流市場
    • 28. 12-6-changan-x五菱將緊緊圍繞骨干經銷商培養和品牌建設進行銷售渠道調整與上汽集團合作后將加快新產品、新車型投放市場,提高經銷商的信心和積極性 為經銷商提供經營包括五菱在內的上汽集團的系列產品的機會,做大品牌,建設品牌店 對現有經銷商重新洗牌,篩選出優秀的經銷商作為渠道的骨干,在優先供應新產品等方面給予一系列支持,幫助其進一步發展壯大 劃分區域經營,保證銷量,做大規模舉例
    • 29. 12-6-changan-x利用綜合的電子商務戰略在銷售和渠道方面支持中國微車制造商實現戰略目標成為可能網絡支持銷售和渠道目標的用途資料來源: 羅蘭?貝格元件 制造商經銷商中介合約信息金融/保險談判銷售前銷售合伙終止送貨流程步驟合伙人增加銷售渠道控制通過一體化和自動化處理提高效率通過結合的跨越實質的和自然的渠道的客戶關系管理增加客戶忠誠度 創造新的財源 增加銷售 新的利潤區
    • 30. 12-6-changan-x昌河在電子商務建設方面已邁開實質性步伐公司總部省辦事處大經銷商舉例
    • 31. 12-6-changan-x總結
    • 32. 12-6-changan-xB.長安總體營銷目標和資源對渠道建設的要求
    • 33. 12-6-changan-x根據公司總體戰略定位,長安微車今后幾年的銷售目標必須明顯高于市場平均增長速度,其中為解決關聯交易,2002年實際銷售目標達到18萬臺,同比增長28.6%2萬輛14萬輛16萬輛增長15%增長>15%增長15%2001年2002年2003年2004年確保微車市場領先者地位 與競爭對手相對市場份額進一步擴大
    • 34. 12-6-changan-x同時要求實現產品結構的快速切換,長安之星將成為2002年銷售的主檔產品銷量增長及產品結構的快速轉換2002年長安汽車價位轉換評 價長安之星進入3—5萬的價格區域:競爭力強價位結構產品結構、價格上的快速切換對網絡運作有較大的影響2001年2002年2001年2002年 30000臺 25%長 安 之 星 目標銷量 100000臺 比例:62.5%3萬以下3-5萬5萬以上銷量: 比例:銷量: 比例:銷量: 比例:銷量: 比例:銷量: 比例:銷量: 比例:基 型 車 2 8 6 %
    • 35. 12-6-changan-x從市場容量和市場增長兩方面,可以把微車市場劃分為成熟市場、成長市場、明星市場和飽和市場四類,采取有針對性的營銷策略微車市場地區細分資料來源:長安公司,羅蘭?貝格分析增 長 速 度 [%]總體市場容量 [輛]成長市場飽和市場吉林江西陜西黑龍江天津廣西湖北湖南福建山西海南遼寧甘寧青安徽河北江蘇浙江北京河南山東廣東明星市場成熟市場內蒙古重慶四川1)按2001年1-10月啟票數推算2002年銷售 目標不同的策略和目標明星市場成熟市場成長市場補充/飽和 市場鞏固策略: 保持投入,強化市場的領導地位 滲透策略:尋求更大的機會和份額進攻策略: 增加資源,爭取更高的份額防御策略:維持現有份額
    • 36. 12-6-changan-x根據設定的權值確定2001年四類市場目標增長率,仍難以完成預定目標,必須通過商業渠道增加兩萬臺的商業庫存銷售增長: 6000臺銷售增長: 5000臺銷售 增長:10000臺銷售增長: 3000臺1234明星市場成熟市場潛力市場補充市場總體增長目標24000臺必須通過利用商業資源增加近兩萬臺商業庫存才能完成目標銷量目標40000臺差距
    • 37. 12-6-changan-x每種類型的市場銷量提升所需要的銷售費用、渠道成本有顯著不同,其中成熟市場的渠道成本最高明星市場 銷量與成本增長比較成熟市場 銷量與成本增長比較潛力市場 銷量與成本增長比較補充市場 銷量與成本增長比較15%20%10%45%15%5%20%10%成熟市場銷量增長成本高于潛力市場三倍 舉例
    • 38. 12-6-changan-x渠道效率提高提升渠道價值利用商業資源降低目前的渠道成本只有低成本、高價值、充分利用商業資源的渠道結構才能適應2002年營銷目標的要求12341年內長安汽車之星的快速切換銷售目標性提高28.6%降低分公司應收 帳款,解決關聯交易銷售成本控制 逐漸走向利潤中心
    • 39. 12-6-changan-x長安近年市場份額提升和銷售網點變動函數表明,靠增加網點奪取競爭對手市場份額變得越來越難市場份額銷售網點依靠網點增加爭取市場份額正變得越來越困難建立直銷分公司和多開 網點大幅度推動了銷售1998199920002001長安微車市場份額和銷售網點變動函數
    • 40. 12-6-changan-x現有800余家經銷商的單點銷售能力必須提高40.6%才能完成2002年的營銷目標全國平均單點銷售能力提高長安五省單點銷售能力40.6%40.6%渠道效率必須超過競爭對手注釋:長安五省:四川,廣東,山東,河北和河南
    • 41. 12-6-changan-x長安現有網點平均零售能力明顯落后于五菱、昌河等主要競爭對手,反映長安渠道的價值和效率較低2001年主要微車品牌平均零售能力比較1)長安 五菱 昌河 松花江品牌50148 28504 35243 336452001年零售總量(預) [輛]241 131 125 134網點數 208 218 282 251平均網點零售能力 [輛]1)統計數據包括四川、廣東、山東、河北和河南五省
    • 42. 12-6-changan-x在競爭對手的成熟市場,長安網點平均零售能力也明顯落后于競爭對手15040200300200長安60040080011008000松花江01011五菱12312昌河11123佳寶13332松花江23334 長安牡丹江佳木斯大慶齊齊哈爾哈爾濱品牌零售網 點數量最大 單點 銷售量
    • 43. 12-6-changan-x前十名分公司通過對長安之星銷售前十名的分公司和直銷商的銷量比例分析表明,直銷分公司對長安之星的銷售起推動和支持作用前十名直供商基型車長安之星 基型車長安之星 總銷量17854總銷量21891
    • 44. 12-6-changan-x價格定位較高的產品對渠道價值要求更高,實現長安之星的快速切換要更多地考慮提升渠道本身的價值,對渠道形態無需做大的調整高中低價 格 定 位低渠道價值要素高渠道形態價格敏感度展場建設推銷技巧促銷活動標準化管理售后服務延伸服務品牌價值長安之星 基型車
    • 45. 12-6-changan-x分公司快速擴張帶來的經營成本過高和當地市場容量不足造成很多分公司虧損, 至少有37.6%的分公司2002年很難達到盈虧平衡分公司年銷售量分布(2001年預計)73 54 30 14 9 6 8總數< 150 < 300 < 450 < 600 < 750 < 900 > 900年銷量
    • 46. 12-6-changan-x解決關聯交易最根本的辦法是通過培養高價值客戶、提高商業資源的利用以實現最終銷售培育高 價值客戶利用 商業資源工廠庫存 轉化為 商業庫存保證投 放量和 銷售能 力覆蓋率促進 最終銷售解決關聯交易從營銷系統解決關聯交易問題
    • 47. 12-6-changan-x商務政策所給予的政策資源主要傾向于直銷分公司,不利于充分發揮經銷商的積極性商務政策要點分公司經銷商調價對接商務支持/獎勵政策傭金政策運作機制和市場價格管理方法鼓勵批發,支持零售 分公司牽頭檢查“三限”辦法 分銷中心和分公司制定地區零售價格原則上不能批發 限價格、限零售、限區域 突破三限,罰款20000-40000元無條件享受傭金 以承兌匯票付款者降低傭金 欠款者充抵欠款享受專賣店獎勵500元和信息費 在開票時直接體現必須驗收合格簽訂協議后方可享受 年銷量在300臺以上者 年終才與兌現分公司可申請直接享受降價折讓 沉淀機型可申請調出60天以內開票未銷售者對接 60天以上不予對接 沒有明確的滯銷車調換規定
    • 48. 12-6-changan-x新產品推廣沒有有力的資源支持和管理手段,完全依賴分銷中心、分公司自主銷售,如長安之星在全國各地區銷售有明顯的不平衡,同一區域內銷售比例的差別很大華北東北華東西南長安之星市場推廣舉例河南 39.2%河北 9.54%黑龍江 36.5%遼寧 16.02%浙江 34.59%江蘇 25.23%重慶 16.6%四川 18.38%
    • 49. 12-6-changan-xC.長安微車渠道總體發展策略
    • 50. 12-6-changan-x 中國微車日益增加的銷售復雜性要求一個系統化的、富于競爭性的銷售渠道策略銷售復雜性時間交易中要求的提高對新銷售渠道的有限的吸納能力逐漸增加的渠道沖突的危險行業趨同業務范圍擴大傳統渠道飽和必須在許多行業中進行多渠道銷售購買行為的變化對高盈利性的銷售渠道進行正確的戰略選擇 制定有說服力的銷售計劃,這一計劃能適應特定的渠道要求 不同渠道計劃或渠道控制之間的協調 銷售組織和機構安排對銷售渠道的適應1234資料來源: 羅蘭?貝格銷售渠道戰略性的挑戰
    • 51. 12-6-changan-x制定長安微車總體渠道策略必須遵循五個原則制定長安渠道策略的原則渠道成長性:渠道的質量效率必須能夠支持企業長遠、穩定的發展渠道可控性:渠道策略必須體現長安公司對整個銷售網絡核心的控制力度渠道經濟性:渠道策略在確保完成企業總體發展目標的前提下,盡可能走 低成本、市場化的道路渠道適應性:渠道策略必須和企業總體發展策略相匹配,具有前瞻性和競 爭性渠道安全性:渠道的監控和管理機制必須適應市場競爭環境的要求12345
    • 52. 12-6-changan-x長安微車渠道總體策略是通過樹立直銷網絡的渠道領袖地位和培養一批高價值經銷商隊伍營造長安的渠道核心競爭力至2005年長安直銷網絡零售能力總和占總銷量20%左右 在經銷商力量一般或薄弱地區,直銷網絡應成為微車零售主渠道 直銷專營店是展示或建設長安品牌形象的主要載體之一,推動長安微車不斷向前發展 直銷網絡的渠道領袖至2005年高價值經銷商的零售能力總和占總銷量的50%左右 高價值經銷商在其經營區域內能發揮零售主渠道作用,具有與競爭對手經銷商競爭的實力和能力 高價值經銷商是推進長安全國品牌建設的主力軍高價值經銷商隊伍長安渠道的 核心競爭力長安微車總體渠道策略
    • 53. 12-6-changan-x目前長安分公司(地區)分公司 零售區域 市場 管理批發經 銷 商經 銷 商沖突未來長安分公司(省)區域 市場 管理批發長安 直接 銷售社會 商家實現這一渠道策略的前提是在零售終端必須將長安分公司的渠道職能和組織職能徹底分開,形成公平競爭的渠道機制長安分公司組織職能和渠道職能的分離
    • 54. 12-6-changan-x分公司現有運行機制主要在五個方面與經銷商發生沖突結算方式資源分配特價資源降價對接市場規范分公司商家解決辦法沒有嚴格執行現款現貨進貨嚴格現款現貨對分公司核定一個周轉 資金額后全部現款現貨緊俏資源首先得到滿足不能得到緊俏資源一律公開資源甚 至優先供應商家個別品種享受特批價一般不能享受特批價盡量控制非正常原因的特批降價對接無時間限制 或允許對接時間較長嚴格按60天對接按90天全面一致有異地批發權 銷售價格偏低限制批發 理想中市場售價較高禁止批發 統一零售價支持
    • 55. 12-6-changan-x模式A:垂直雙線渠道羅蘭貝格在此基礎上提出兩種可能的渠道發展模式模式B:垂直單線渠道兩種渠道發展模式銷售公司省(區域)分公司片區A片區B… 長安直銷店經銷商長安直銷店經銷商……總部直供商批發管理片區A經理片區B經理… 銷售公司省(區域)分公司片區A片區B… 長安直銷店經銷商長安直銷店經銷商……管理批發
    • 56. 12-6-changan-x兩種渠道模式適用條件和優、劣勢分析模式A:垂直雙線渠道模式B:垂直單線渠道直供商數量較多,規模較大,交易頻率高 直供商在區域市場能發揮主渠道作用 直供商與區域市場其他零售終端價格保持一致雖有一定數量的直供商,但總體對所在區域市場影響不大 直銷網絡和非直供商發揮主渠道作用 直供商與長安直銷店和一般經銷商存在沖突直供商與區域分公司存在沖突,增加區城市場管理難度 直供商與一般經銷商存在沖突,容易造成市場混亂回款速度慢,財務控制難度和風險增大 大的直供商可能會持反對意見,阻礙計劃執行兩種渠道模式比較適用條件優點缺點直供商單一,便于總部與大商家的管理和溝通 現款現貨便于回款和進行財務控制省分公司統一對區域市場進行管理和控制 減少直供商與一般經銷商的矛盾,直供商的利益可在銷售政策中予以體現直供商與區域分公司存在沖突,增加區城市場管理難度 直供商與一般經銷商存在沖突,容易造成市場混亂
    • 57. 12-6-changan-x從長遠來看,羅蘭貝格建議長安能夠采用模式B模式B有利于長安公司對區域市場進行規范和統一管理,防止經銷商利用其在總部直接進貨在貨源和價格方面的優勢沖擊市場 各地分公司的組織管理職能和批發功能統一由省分公司行使,直供商從總部和從省分公司進貨原則上沒有差別,進貨價和終端零售價應與一般經銷商保持一致,其對直供商的優惠主要體現在年底返利上,不會影響直供商的積極性建議采用垂直單線渠道模式
    • 58. 12-6-changan-x在新渠道拓展方面,針對微車產品兩極化和電子商務巨大的潛在價值,長安公司應考慮利用高端產品進入轎車渠道體系,并著手構建未來電子商務的銷售/渠道控制平臺微車行業和 長安產品特征電子商務發展趨勢嘗試進入轎車渠道體系構建電子商務銷售/ 渠道控制平臺微車行業總體上受國家政策限制,發展速度緩慢 轎車市場重心下移和農用車商檔化擠壓微車市場,迫使微車企業尋求新的發展空間 微車向高、低兩端發展,高端產品作為微車企業新的發展空間之一,有必要利用新的銷售渠道(如長安雪虎等)未來幾年電子商務在中國發展速度將明顯加快,作為一種新的營銷/銷售工具,具有巨大的潛在發展空間 國內主要競爭對手昌河又著手電子商務建設并將?作為市場管理和提高銷售效率的重要工具 電子商務明顯可以加強生產廠家對渠道的控制新渠道拓展策略
    • 59. 12-6-changan-xD.長安微車渠道建設規劃(至2005年)
    • 60. 12-6-changan-x渠道計劃的目標就是能夠滿足顧客的要求和企業發展目標渠道規劃程序IIIIIIVI確定顧客特定的確渠道要求結構渠道要求的市場提升對所有銷售渠道的戰略 主攻方向的定義 具體的渠道計劃調查問卷特定渠道定位優先要求卡片1. 咨詢 2. POS-培訓 3. 物流 4. … 渠道l 1 – – – 15渠道1 戰略 … 品種 … 價格/供貨. … … … HAP供貨意愿+-計劃要求目錄必須包含行業特定的成功條件 通過深入交談所獲得的觀點的論證市場中的專家磋商 得出詳細的渠道結構渠道特定的目標與策略的確定 每個渠道的定義與主要業務所有渠道業務及預算的詳細描述資料來源: 羅蘭?貝格
    • 61. 12-6-changan-x最小網點運行規模(包括固定成本和資產回報率)最小網點行業運行規模(例如:經營人員數量和必備的服務內容)出于競爭目的必須的網點覆蓋(與主要競爭對手相比)市場潛能用戶接受銷售和服務的最遠距離(時間/距離)六個主要因素決定網絡密度和網點數量資料來源: 羅蘭?貝格理想網絡密度和網點數量區域和人口的覆蓋程度
    • 62. 12-6-changan-x潛在的市場專家淘汰者低高低經銷商行為對經銷商的評估為確定現有經銷商在未來工作中的作用提供系統框架銷售表現評估新車銷售 市場份額 客戶忠誠度 服務反饋 備用零件銷售 ...結構評估財政結構 地點 建筑 工作團隊 管理戰略上的合伙人高市場吸引力總體市場 潛在市場 Dacia市場份額 購買能力 公司客戶密度經銷商評估組合資料來源: 羅蘭?貝格
    • 63. 12-6-changan-x制定長安微車總體渠道規劃有五個方面的假設前提制定渠道規劃的前提假定中國微車總體市場需求以年均12%的速度增長(已對政策因素做適當調整) 長安的目標市場份額為30% 網絡總體承載能力應達到銷售目標的1.2倍 進入轎車渠道僅是一種戰略性選擇,是對目前微車主渠道的補充 電子商務作為一種營銷/渠道控制工具,尚不具備網上交易功能
    • 64. 12-6-changan-x長安微車渠道及網絡發展規劃(2001~2005)20012002200320042005年份網點零售規模 網點數1000 201000 301000 351000 401000 50網點零售規模 網點數500 50500 100500 120500 150500 180網點零售規模 網點數250 70250 150250 200250 250250 270網點零售規模 網點數150 50150 200150 200150 250150 250網點零售規模 網點數100 684100 300100 200100 200100 150網點零售規模 網點數100 0100 30100 70100 80100 100AF1)BCDE14.319.221.62427年銷售目標 [萬輛]1):指轎車渠道
    • 65. 12-6-changan-x網點布局的廣度和深度規劃年份20012002200320042005東北片區華北片區華東片區華南片區西北片區西南片區一級城市網點數 二級城市網點數 三級城市網點數一級城市網點數 二級城市網點數 三級城市網點數一級城市網點數 二級城市網點數 三級城市網點數一級城市網點數 二級城市網點數 三級城市網點數一級城市網點數 二級城市網點數 三級城市網點數一級城市網點數 二級城市網點數 三級城市網點數
    • 66. 12-6-changan-xE.長安微車渠道調整方案
    • 67. 12-6-changan-xE.1 渠道調整方案
    • 68. 12-6-changan-x根據長安總體渠道發展策略制定對現有渠道的調整方案,具體分三個步驟渠道調整流程確定調整目標和標準實施渠道調整方案渠道調整思想 渠道調整方法 渠道調整標準 市場基型標準 經銷商分類標準 三種類型分公司界定分公司再定位 分公司轉型計劃 經銷商發展計劃成立專門的渠道調整方案實施小組 確定實施進程 實施推進/監控1):具體經銷商發展計劃將在渠道建設中進行分析制定分公司轉型計劃制定經銷商發展計劃1)
    • 69. 12-6-changan-x通過整合現有渠道網絡和營銷資源,實現分公司直銷管理模式的差別化和長安經銷商管理的差別化,采取市場化的競爭手段調動廠、商兩方面的積極性整合渠道網絡 整合營銷資源長安分公司直銷管理模式差別化強化區域管理的統一 提高零售終端的銷售能力 建立直銷的核心競爭優勢管理目標差別化職能差別化結構/形式差別化資源投入差別化長安經銷商管理差別化擴展現有經銷商隊伍 充分利用商業資源 穩定長安忠誠客戶網絡管理目標差別化合作方式差別化產品投向差別化銷售支持差別化
    • 70. 12-6-changan-x長安整合資源策略是對資源的核心要素進行標準化控制和對其它要素進行差別化支持差別化支持銷售獎勵/內部激勵資源額度分配管理目標/職能組織結構/形式標準化控制核心業務流程標準化供貨價格標準化盈利控制標準化資源投放方向控制整合資源策略快速反應能力 細分市場和目標市場建立多重安全預警機制 從根本上控制價格沖突
    • 71. 12-6-changan-x市場類型渠道具體調整分兩步,首先分析區域市場類型和當地經銷商經營情況,區別管理型、控制型和推進型三種不同的分公司市場定位現有分公司市場定位渠道調整方法以批發為主的管理型分公司 以批零為主的控制型分公司 以零售為主的推進型分公司高低中分公司定位當地經銷商能力鞏固型進攻型滲透型
    • 72. 12-6-changan-x在此基礎上決定長安公司在當地市場的渠道模式和管理模式,但基本前提是將分公司目前的組織管理職能和市場渠道職能徹底分開,長安直銷網絡與經銷商網絡平等競爭、共同發展現狀調整后區域組織和市場管理 批發和零售區域組織和市場管理 批發分公司轉型區域組織和市場管理 批發和零售市場管理(由管理型分公司執行) 零售區域組織 零售零售管理型分公司控制型分公司推進型分公司
    • 73. 12-6-changan-x調整后的地區分公司作為長安直銷店不再具備市場管理和批發職能,省分公司將統一行使區域組織、管理和批發職能
    • 74. 12-6-changan-x各省分公司將承擔整合資源、銷售管理、成本中心三大核心職能省公司核心職能成本中心: 對預算總額負責 業務管理: 對銷售目標負責 全權處理區域內客戶開發、網絡發展、市場管理等業務整合資源: 全面整合政策資源、調價資源、資金資源、廣告資源和人力資源,決定差異化的資源投放策略
    • 75. 12-6-changan-x區域(省)分公司作為資源整合和銷售管理平臺,改變了目前職能混亂的問題區域(省)公司整合資源及分理平臺原分銷中心實際職能/機制業務分理市場策劃財務售后… … 區域(省)分公司經銷商/專賣店總部職能片區副總職能副總分公司職能處長分銷中心
    • 76. 12-6-changan-x上海大眾渠道模式和管理結構上海大眾實施“精益銷售”模式,把強化區域市場管理和培育特許經銷商結合起來,取得了明顯成果成功因素描述上海大眾”精益銷售”模式上海大眾集團地區分銷中心特許經銷商一般經銷商400100地區分銷中心功能完善,主要包括八大功能, 即整車批發、儲運分流、配件配送、資金結算、信息反饋、服務支持、商家培訓與評估以及市場的管理與規范 整頓經銷商網絡。培育特許經銷商,精簡一般經營單位,特許經銷商上升到近百家,一般經營單位由1200多家整頓至300多家,整頓后桑車經銷商總數約500家,全年銷量持續保持增長 推進經銷商”直銷制”,層層推行”要貨制”,分銷中心統一向當地經銷商供貨。經銷商每周上報分銷中心不同需求計劃,由分銷中心匯總后向總部預報不同需求,總部保留對需求預報計劃25%的修正權舉例
    • 77. 12-6-changan-x市場類型的分類標準A 突破進攻型B 防御鞏固型C 滲透蠶食型大 2000以上中 1000-2000小 1000以下市場占有率20%以下市場占有率30%以上市場占有率20%-30%市場占有率20%以下市場占有率30%以上 市場占有率20%-30%,市場增長率小于20% 市場占有率20%以下,市場增長率10%以下市場占有率20%-30%,市場增長率大于10% 市場占有率20%以下,市場增長率10%以上市場占有率30%以上 市場占有率20%-30%而市場增長率在10%以下市場占有率20%-30%市場類型市場類型市場容量市場類型
    • 78. 12-6-changan-x具體標準123市場占有率市場增長率市場容量2000以上市場容量1000-2000市場容量1000以下30%以上20%-30%20%以下20% 以上10%- 20%10% 以下20% 以上10%- 20%10% 以下20%10%- 20%10% 以下BBCBBBBBBBCAB,CBB,CCCCACAAAACCB
    • 79. 12-6-changan-x經銷商類型標準經銷商 類型簡單描述標 準ABCD銷售能力強 資金能力強銷售能力強 資金不足銷售能力不強 資金能力強銷售能力不強 資金不足2000以上1000-20001000以下銷售能力500以上 資金不足銷售能力300-500,資金足,成長性大; 能力375以上,資金實力足; 能力150-375,資金足,成長性大能力250以上,資金足; 能力150-250,資金足,成長性大能力500以上,資金不足; 能力300-500,資金不足; 能力300以上,資金不足,成長性大能力375以上,資金不足,成長性大; 能力150以下,資金不足,成長性大能力250以上,資金不足; 能力150-250,資金不足,成長性大能力300-500,資金足,成長性小; 能力300以下,資金不足能力150-375,資金足,成長性小; 能力150以下,資金不足能力150-250,資金足; 能力150以下,資金足能力300-500,資金不足,成長性小; 能力300以下,資金不足能力150-375,資金不足; 能力150以下,資金不足能力250以上,資金不足,成長性小; 能力150-250,資金不足; 能力150以下,資金不足
    • 80. 12-6-changan-x經銷商類型銷售能力1)資金實力2)成長性3)銷售能力市場容量 Q1>2000能力市場容量 Q21000-2000能力市場容量 Q3<1000Qix25%以上Qix15%-25%(區間)Qix15%以下足不足足不足足不足大大大大大大小小小小小小500以上300-500300以下AABBACBB,DCCB,DD375以上150-375150以下AABBACB,DDCCB,DD250以上15-250150以下AABB,DA,CCB,DDCCDD注釋:1)假設長安在當地平均市場份額在30%,經銷商銷售能力分為大、中、小三類,市場份額大于25%為大, 在15%-25%為中,小于15%為小 2)經銷商資金實力按長安市場占有率30%,周轉期2個月存貨折算,分為足與不足 3)經銷商成長性指經銷商銷量增長與當地市場平均增長率本月比較,分為大(含平)和小兩類
    • 81. 12-6-changan-x實施渠道調整的方式有三種,羅蘭?貝格建議采用第三種方式進入全面調整后會造成一定時期內業績下降 區域組織管理力量如跟不上會造成部分地區管理失控 現有經銷商可能不能在短時期內承擔起長安賦予的使命全面調整,一步到位選1-2個省進行方案試點后, 在全國全面鋪開,一步到位選1-2個省進行方案試點后,再分省 逐步調整,省內調整一步到位通過試點對調整方案進行改善,提高方案的科學性和可操作性 通過試點制造改革輿論,便于其他地區人員做好改革準備 在一定程度上加強經銷商的信心邊試點對方案進行修正,確保了方案的科學性 對銷售業績影響不大 有利于分公司職能的轉變和對經銷商的培育 便于區域組織的構建和管理人員的充實全國統一行動,有利于實現長安總部做到發展策略 短時期內可以迅速調動經銷商的積極性 克服調整先后造成的地區混亂組織管理力量薄弱造成部分地區的管理失控 許多遺留問題不能得到有效解決 經銷商的積極性的提高需要一個過程 短時期內業績會下降對實現總體渠道發展策略的進程有一定影響 廠商沖突現象短期內難以消除123實現渠道調整的三種方式
    • 82. 12-6-changan-x若選擇方式3,其它非試點省內的長安直銷網絡應有意識的向組織職能和渠道職能兩端發展,主要是根據地區商業資源的實際狀況和競爭態勢影子網絡當市場培育薄弱 當經銷商信心、能力不足 競爭對手強大 商業資源缺乏 直銷網絡實體化發展:渠道功能越來越強地區管理辦事處管理型 分公司控制性 分公司推進型 分公司連鎖展場渠道領袖協調、 支持經銷商支持、服務服務、 支持、控制批發、 零售、控制零售、 促銷、推進規模化零售當長安汽車市場培育較為成熟,銷量穩定 當長安經銷商愈益壯大,廠商沖突明顯 商業資源豐富組織功能增強:直銷網絡虛擬化發展形式職能
    • 83. 12-6-changan-x“影子網絡”反映了直銷網絡根據長安需要和經銷商發展進行動態調整的差異化發展方向當經銷商培育成功經銷商轉向或市場出現重大變化沒有場地成本 人員較少 依賴經銷商銷售場地成本高 人員多 與其他經銷商有沖突 零售業務量較大 較大規模展場 依靠分公司零售 招聘人員 全面介入零售市場逐漸退出零售市場 壓縮場地人員 以控制和服務職能為主 推進型分公司/零售專賣店辦事處/分理型下一步賣場/ 專賣店辦事處/ 管理分公司現在
    • 84. 12-6-changan-x在制定和實施分公司轉型計劃時,要考慮制定一個清晰的轉型過渡計劃,盡量避免影響長安總體營銷目標的實現過渡計劃需考慮的關鍵問題從方案制定到實施完成,中間應分成幾個階段 每一不同階段的實施對象、實施區域是什么 分公司轉型后的區域市場職能空缺如何填補 分公司與當地經銷商的遺留問題怎么解決 分公司轉型與當地經銷商的培育如何銜接
    • 85. 12-6-changan-xE.2 渠道建設
    • 86. 12-6-changan-x羅蘭?貝格建議在不同種類的市場采取差異化的渠道策略不同類別市場的 渠道策略培養高價值客戶 建立有領袖地位的直銷店 打擊競爭對手渠道通過穩定現有的確到來穩定現有份額 以管理渠道的沖突為重點爭取競爭對手的商業資源 管理渠道沖突 降低渠道成本明星市場:整合發展策略成熟市場:渠道穩定策略潛力成長市場 :渠道擴張飽和/補充市場:渠道競爭策略快速擴張現有渠道規模 注重渠道零售能力的不斷提升 從結構上適當避免渠道重沖突
    • 87. 12-6-changan-x高價值客戶是對長安銷售目標實現有重大貢獻的客戶群體描述高價值客戶對長安的貢獻越來越大結算無風險 銷量較小 對長安要求不高銷售額有提升 開始投入資金 對長安要求越來越高 不滿足于合作方式和 利潤水平銷量大幅度提升 長安品牌成為主推品牌 高層互訪 在區域內所占銷售比例 越來越高 尋求更緊湊的合作方式 大筆資金投入,投資性 合作關系建立結算要求銷量資金高要求合作方式品牌利潤緊密合作方式投資關系銷量貢獻安全區要素合作區要素貢獻區貢獻度大
    • 88. 12-6-changan-x通過不斷滿足或推動他們的需求和期望,促使普通性客戶轉變為高價值客戶高價值客戶成長曲線積極響應滿足需求推動期望更大批量進貨和投入安全尊重表揚與獎勵 利潤增高得到幫助信息利潤突破得到機會更大推動更高期望成就感
    • 89. 12-6-changan-x為提高客戶的穩定性和忠誠度,激勵客戶繼續和擴大經營長安微車,長安在短期內需要對客戶進行分類,實行差別化管理描述、定義評定5~10%20~30%60~70%5%以內鉆石客戶黃金客戶特約客戶可拒絕客戶在省分公司區域之內長安銷售規模前5名者 認同 / 支持長安的市場管理規范 有銷售潛力和良好的資金支付能力 無不良帳務省分公司經理選定 大區副總批準 報本部備案在省分公司區域之內長安銷售規模前10名者 認同、支持長安市場管理規范 不良帳務小 良好的資金支付能力其他客戶 良好的資金支付能力經營狀況不善,銷量較小 不認同、支持長安價格管理規范,惡意行為多
    • 90. 12-6-changan-x客戶差別化支持一覽表型號黃金客戶遺留問題解決 貨源保證 新產品投放 促銷活動支持 賣場建設 賣點包裝 市場保護 團體激勵 個人激勵 日清、周清、月清 高層次拜訪 業界情報 售后保障待拒絕客戶鉆石客戶特約客戶承諾不承諾
    • 91. 12-6-changan-x通過差別化的利潤機制的刺激來管理經銷商行為德國大眾的差別化利潤和報酬制度100,0 %11,0-14,6 %0,0-2,2 %0,0-1,5 %0,0-1,0 %0,0-1,0 %89,0-79,7 %LupoGolf/VentoPassat/SharanPoloCabrio11,0 %13,2 %13,8 %12,0 %14,6 %KUMZ1,0 %2,2 %0,0 %2,0 %11,0 % – 19,5 %? 19980,75 %0,5 %0,5 %公開價格基本利潤附加利潤絕對獎金利潤相對獎金利潤客戶滿意度進貨價格由式樣決定由車商類型決定實際銷量由于國家的不同而引起的銷售業績的變化對車商的形象分析中得出結論1) K: VW-Dealer U: 通常意義上的車商 M: 品牌專屬車商 Z: VW center資料來源:德國大眾舉例
    • 92. 12-6-changan-x對于戰略性投資關系的高價值經銷商和集團客戶,長安可以采取“菜單式”產品定制,也可以實現營銷及服務的定制化菜單式產品定制營銷服務定制化技術服務選擇 發貨條件選擇 培訓方式選擇 價格 個性化需求 財務結算方法產品配量及價格 產品顏色 產品技術等級 …戰略性投資關系的高價值經銷商和集團客戶
    • 93. 12-6-changan-x通過打擊競爭對手的營銷渠道強化長安的渠道競爭力重慶長安的 渠道競爭力爭取競爭對 手的渠道資源打擊競爭對手渠道在同一渠道中爭 取競爭對手的客戶
    • 94. 12-6-changan-x羅蘭貝格建議重點通過關系營銷和有針對性的資源投放爭取競爭對手的銷售渠道充分了解目標客戶 高效率不間斷拜訪 創造多渠道了解機會 個人友誼的建立 充分展示品牌、產品、政策等優勢 充分了解競爭對手弱勢 競爭對手危機擴大化交流 …99%的關系營銷了解其需求 認真評估其銷售能力 在現有資源基礎上,略微增加投放量 針對性資源和建議性操作1%的針對性資源投放99+1策略鍥而不舍的頑強作風和靈活的公關技巧至關重要爭取競爭對手的渠道:99+1策略
    • 95. 12-6-changan-x當競爭對手的渠道短時期內不能為我所用時,長安銷售組織宜集中資源進行打擊,以擴大和保持市場份額,但仍要不斷尋求合作的契合點對雙方合作永不說”不” 維持和尋求一些聯系 不斷創造合作和溝通的機會 有針對性的拜訪 … 尋求和維持1%的合作機會不間斷的宣傳和促銷 有針對性的產品投放 尋找競爭制勝的突破口 長安優勢擴大化的不斷宣傳 … 集中99%的資源進行打擊1+99策略集中打擊是為了尋求更快更好的合作打擊競爭對手渠道:1+99策略
    • 96. 12-6-changan-x貼身緊逼策略在同一渠道中采取“貼身緊逼”策略逐漸爭取競爭對手的份額貼身緊逼策略對銷售一線組織的要求爭取渠道內的最大銷售份額,最大限度地利用渠道的銷售能力人員的專業培訓 推銷技巧、產品賣點的專業設計 對企業忠誠、高昂的推銷熱情 與經銷商有更好的關系 針對性的促銷手段、工具、人員和技巧 在車輛投放、展場布置、樣車管理、人員規范都要領先競爭對手 爭取每一天每一周的銷售優勢對零售市場必須快速反應 把競爭對手的份額一臺臺地涌出去
    • 97. 12-6-changan-x商業資源最重要的組成部分是商業資金和商業銷售能力,重慶長安2001年利用了1.2億的商業資金約占總體資金的6.7%商業銷售能力商業資金商業服務當地化優勢商業品牌商業場地商業資源長安商業資金利用狀況分析方法長安商業資金利用狀況全國2001年銷售65萬臺,單臺35000元 銷售額為227.億; 微車行業平均資金周轉率為3.5次/年 投放量資金總額65億 各廠家投放資金為47億,其中長安占15億 商業資金為65億-47億=18億8.3%6.7%南京長安1.5億重慶長安1.2億
    • 98. 12-6-changan-x微車行業整體利潤水平不斷下滑,行業內商業資金流失嚴重,但長安之星投放和高價值營銷方式會給經銷商帶來新的利潤增長點,為爭取更多的商業資源創造新的機會資金追隨利潤高價值營銷方式爭取商業資金商業 資金 資金 回 報率高價值 營銷方式爭取更多商業 資金支持新的利潤增長點相對高的 利潤水平高價值 客戶培育
    • 99. 12-6-changan-x通過多種管理手段、服務方式、資源投放提升經銷商利潤水平,有利于實現現款現貨的無風險銷售方式提升客戶的利潤水平合作方式/合作信心市場管理/價格規范銷售服務/售后服務商務政策/降價資源廣告資源產品投放高價值營銷方式針對性資源投放吸納資金實現現款現貨的結算方式
    • 100. 12-6-changan-x長安汽車直銷專賣店的增值服務和完全服務型的定位長安汽車直銷專賣店定位分析因長安汽車是單一品牌的微車系列,故產品線窄 當集團化營銷實現后,如長安奧拓、長安鈴木、長安福特、南京長安等,可向A區邁進 專賣店嘗試多種經營,高價格、高品牌、高服務的“三高”增值策略 完全服務型的零售定位長安汽車專賣店ADCB價值增值高低產品線窄寬
    • 101. 12-6-changan-x直銷專賣店通過高價格、高服務、高品牌成為地區長安汽車銷售的領導者區域內長安 汽車銷售的 領導者 (渠道領袖)直銷專賣店描述以略高于當地經銷商的價格銷售,避免價格沖突 通過標準化管理、賣場建設樹立長安汽車第一品牌的形象 價值鏈延伸和四位一體嘗試 沉淀車型消化,新產品推廣高價格高品牌高服務
    • 102. 12-6-changan-x直銷專賣店還將成為長安營銷系統微車價值鏈延伸經營的探索者,形成以整車銷售為中心的多種經營的經營實體價值鏈延伸經營,多分位支持整車銷售汽車金融集團化營銷融資配件銷售汽車保險信息收集服務/維修整車銷售
    • 103. 12-6-changan-x羅蘭.貝格建議通過長安銷售展場的“六一工程”將渠道建設與品牌建設結合起來提升渠道的 品牌價值 六一工程一面長安汽車形象展牌一種針對性的產品投放一次服務營銷活動一個促銷員一套宣傳條幅一次促銷活動六一 工程
    • 104. 12-6-changan-x長安還需建立直銷網絡管理和資源管理的安全預警機制,安全預警機制主要通過核心業務流程和設置雷區進行控制雷區核心業務流程 三人點設置 開票發貨申請 降價使用 定期審計 不定期巡查雷區雷區雷區雷區雷區必須 通過 核心 流程政策資源資金管理信用管理…盈虧管理雷區核心業務流程
    • 105. 12-6-changan-x通過各種層次的專業培訓,通過賽馬的激勵策略建立長安的營銷精英團隊高中低各種層次的專業培訓賽馬而非相馬更大的分理潛力專業培訓機制“賽馬式的激勵策略”短期內 人力資源 開發策略高中低市場策劃管理業務流程客戶培育客戶關系營銷技巧討價還價法律首先以業績為導向 通過培訓、考核開發精英團隊的管理潛力 摒棄“相馬”的傳統方法 提升培訓淘汰調整崗位銷售業績低高低高管理潛力建立長安的營銷精英團隊
    • 106. 12-6-changan-x有效的渠道管理是提升長安渠道價值的重要手段渠道管理流程資料來源: 羅蘭?貝格要求界定開發/調整渠道結構可行性研究實施渠道監督銷售渠道要求的界定,例如密度、容量、流程和標準等按要求進行結構設計例如渠道的層次,包括所有權的層次 結構計劃發展根椐以下進行結構計劃審核 合法性要求 成本有效性等結構變動決策 新結構/結構變動的執行堅持標準 新結構及其成功與否的監測 明確與渠道相關的問題品牌管理價值/結構數據 銷售戰略約束渠道結構 渠道調控
    • 107. 12-6-changan-x附錄:RACE渠道控制工具
    • 108. 12-6-changan-x渠道控制工具為渠道管理的規劃與業績控制準備必要數據對渠道控制工具的要求渠道平臺的成本透明度的創造 單個渠道與整個渠道組合的財務評價 產品組合、渠道組合轉移的財務效果模擬 (不同市場狀況下的模擬游戲) 銷售渠道組合的優化 潛在渠道沖突的早期判定渠道規劃準備簡單的數據以便銷售的成功控制 業務規劃的控制 為商務年會提供基本數據 措施管理/銷售渠道主動控制的實現渠道控制資料來源: 羅蘭?貝格
    • 109. 12-6-changan-xRACE 是基于Excel的模擬工具,并支持戰略的渠道控制RACE – 渠道效率的快速實現RACE 定量的畫出銷售渠道組合,忽略其贏利性 RACE 考慮了渠道沖突,以及渠道特有成本盈利結構 RACE 通過模擬為渠道管理提供決策基礎 RACE 直接和業務計劃相聯系 RACE 使戰略發展過程中定量的數據輸入成為可能RACE資料來源: 羅蘭?貝格
    • 110. 12-6-changan-x通過模擬各種 “當…時會怎么樣 ”的情況使積極主動的渠道管理成為可能典型問題參數銷售額“價格升5%,我們的總銷售額會受什么影響?"銷售額 價格水平/每位顧客的平均銷售額一般成本“人員成本上升5%, 我們的總利潤會受什么影響?"COGS 人員工資 其他人員成本 銷售成本生產運轉“生產運轉速度降低10%,我們的出口利潤會受什么影響?"渠道的特定運轉速度渠道特有成本“當我們的硬件補貼提高10%, 我們的利潤會怎么變化?"傭金 補貼 壞帳 交易成本 毛利 顧客產品組合“當我們的產品組合延長時,渠道X會怎么變化?"渠道特別產品組合渠道彈性“引入新渠道會對其他的渠道組合產生什么影響?"渠道特別彈性資料來源: 羅蘭?貝格
    • 111. 12-6-changan-x要達到高質量的模擬結果,RACE需要詳細的數據輸入RACE起作用總銷售額/每個渠道的銷售額 每個顧客群的銷售額 每個顧客群的產品組合 渠道成本(固定,可變) 每個渠道的投資額 出售產品的制造成本每個顧客群的渠道銷售額 渠道的品牌 渠道沖突矩陣 每個渠道的顧客被動 每個渠道的最大市場份額 每個渠道的銷售額 在總市場中的份額 業務計劃其他的輸入數據凈利潤 凈現值 平均收益率 每位顧客在每個階段的回報 銷售收益率 投資收益率 … 每個渠道/總的渠道組合的主要數據數據輸入數據輸出模擬RACE
    • 112. 12-6-changan-xRACE 計算流程圖總收入每條渠道的 目標收入 (% of total)每個顧客群的渠 道收入 (占決渠道 銷售收入的%)每條渠道的收入每條渠道 每個顧客群的收入每條渠道每個顧客群的產品每個顧客群 的產品組合 (占總收入的%)每條渠道的產品線每個顧客群 的總收入每個顧客群 的平均人數每個顧客群、每位顧客的平均收入每條渠道的每個顧客群中的每個產品的重新計算的銷售額渠道運轉率每個渠道的成本,混合的和變動的每條渠道的每個顧客群所需凈顧客數每條渠道所需 的總累積每條渠道總成本每條渠道的收益業務計劃假設資料來源: 羅蘭?貝格
    • 113. 12-6-changan-xRACE的模塊式構建使得控制工具的靈活使用和進一步發展成為可能模型結構概況CaseResultsCaseResultsSegmentCaseResults渠道3: 1998–2008渠道2: 1998–2008渠道 1: 1998–20081. 輸入單元 (基礎: 業務計劃)2. 控制單元 (參數核對/靈敏性 分析)3. 產品組合單元 (每條渠道的產品組合)7. 彈性單元 (渠道沖突,-渠道增 強)6. 結果單元 渠道組合的要求 總結4. 成本單元 (基礎: 業務計劃)5. 渠道單元渠道 1渠道 2渠道 n8. 輸出定義總量 每個顧客群 每個產品組合每條渠道的平均銷售額結果組建成本,固定成本,可變成本資料來源: 羅蘭?貝格
    • 114. 12-6-changan-xRACE 直觀地展示了給定渠道組合的財務結果結果單元輸入渠道組合199819992000200120022003200420052006Kanal1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.11.12.13.14.15.16.17.18.19.20.Total100%100%100%100%100%100%100%100%100%2007100%結果子數每個?NPV靈敏性分析OK100%業務計劃OK市場份額??OKScenario checkOK出售產品的成本INCLUDED輸入渠道組合改變產品組合更新 RACE結果輸出打印退出使用方法渠道組合的盈利性每個渠道的收益性 凈現值 凈利潤 平均收益率 銷售收益率 資本收益率 每個顧客銷售額渠道組合的概況所有重要信息概覽## Date; time資料來源: 羅蘭?貝格

    下載PPT到電腦,查找使用更方便

    PPT的實際排版效果,會與網站的顯示效果略有不同!!

    需要 2 積分 [ 獲取積分 ]

    下載PPT

    |

     

    火影忍者ol先攻的算法
    倩女手游赚钱炒药攻略 极速飞艇 日本干什么工作赚钱 种荔枝赚钱 财神捕鱼诀窍 现在开什么学习班赚钱 河南十一选五 大话5开怎样赚钱 房产理财怎么赚钱吗 麻将玩法技巧 p3开机号 jdb财神捕鱼漏洞 火炬之光1怎么赚钱 天天爱海南麻将官方网站 天津快乐10分 金冠彩票网址